6 Ноября 2014
Публикация в "Костромском Бизнес-журнале" №11
Владимир Михайлов разработал уникальную компьютерную программу
Переиначив известный постулат «Талантливый человек талантлив во всём» (точнее даже не переиначив, а конкретизировав его применительно к отдельному виду деятельности), можно сказать: «Изобретательный человек изобретателен во всём».
До недавних пор круг интересов Заслуженного изобретателя Российской Федерации и Костромской области Владимира Михайлова ограничивался только технической сферой: станок для намотки ваты, тренажёр для пловца, детское удерживающее устройство, оригинальный гребной винт, двигатель наружного сгорания, «лёгкая» вода и т.д. Правда, как депутат областной думы Михайлов «изобретал» ещё и региональные законы (например, закон об ответственности чиновников за враньё).
И вот теперь его пытливый ум добрался до новой сферы. Обобщив свой успешный четвертьвековой практический опыт руководства группой предприятий «ФЭСТ» (по различным видам деятельности от аптечек до нижнего белья), Владимир Михайлов разработал «программу Михайлова управления персоналом» или ПУП (Свидетельство о государственной регистрации программ для ЭВМ №2014619408 от 16 сентября 2014 года).
Вряд ли у кого-то могут возникнуть сомнения в важности поиска новых подходов к управлению, ведь сегодня только ленивый не ругает современных управленцев за отсутствие в их работе последовательности и системности. Программа Михайлова как раз и способна стать тем инструментом, который позволит руководителям самых разных организаций, вне зависимости от сфер и масштабов их деятельности, организовать работу с максимальной эффективностью. Базирующаяся на практическом опыте автора и исходящая из российских реалий, программа Михайлова управления персоналом, возможно, является тем новым словом в «науке управлять», которого все так заждались, и которое не только повысит конкурентоспособность российского производства, но и обеспечит оптимальную работу социальных учреждений, а также добавит рациональности в деятельность органов власти всех уровней.
ПУП (программа Михайлова управления персоналом)
Долгое время я не мог ответить на ряд важных, на мой взгляд, вопросов для руководителя, таких как: как разработать систему оплаты труда, при которой зарплата каждого работника зависит от объёма и качества выполняемой работы или как найти критерии оценки эффективности труда инженерно-технических работников и ряд других вопросов, которые у меня стали возникать с тех пор, как численность сотрудников на предприятии, учредителем и одновременно директором которого я являюсь, превысила сто человек. Я столкнулся с так называемым кризисом управления. Когда предприятие было небольшим, я сам участвовал во всех процессах. Но когда у моих подчиненных появились свои подчиненные, а у тех - свои, то связь с подчиненными ниже заместителей у меня прервалась.
Общаясь с предпринимателями и руководителями предприятий, я убедился, что у них возникают похожие вопросы. Как в части управления персоналом, так и при выстраивании системы оплаты труда всех работников, при которой зарплата зависит от объёма и качества выполняемой работы.
Данная проблема актуальна не только для бизнеса. Точно такие же сложности существуют в некоммерческих организациях и учреждениях, и особенно в органах власти. В наших региональных и муниципальных администрациях отсутствует четкая система управления, и подчас непонятно, кто и за что отвечает. Тем более что ярко выраженной конкуренции, такой как в коммерческих организациях, у них нет, как нет, на мой взгляд, и объективных критериев оценки работы администраций разного уровня. Простой пример: когда у нас назначали одного из заместителей губернатора и депутаты поинтересовались, чем он будет заниматься, губернатор ответил: «Что поручим, тем и будет заниматься». Но если у работника, пусть даже такого высокопоставленного как заместитель губернатора, нет чётко прописанных обязанностей, то и спросить с него не за что.
Я долго не мог найти устраивающую меня модель управления персоналом, эффект от которой можно увидеть в ближайшие годы. Да, есть Европейская система менеджмента качества ИСО-9001, я внедрил её на своем предприятии ещё в 2009 году, но не смог получить ответы на все возникающие вопросы.
Меня всегда интересовали различные технологии и решения, которые направлены на оптимизацию производственных и управленческих процессов. Поэтому мы одними из первых в Костроме внедрили во всех подразделениях компьютерную программу «Управление производственным предприятием» (УПП) и систему контроля менеджерами звонков и электронных писем с партнёрами - SRM.
Кроме этого я давно разработал и внедрил систему планирования и систему поручений, которые позволяют отслеживать ход основных процессов на предприятии.
Так что отдельные фрагменты модели управления персоналом у меня применялись и раньше, но теперь мне удалось их структурировать. Мы разработали компьютерную программу ПУП (программа Михайлова управления персоналом) . 16 сентября 2014 года получено Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ №2014619408.
Данная программа позволяет ответить на целый ряд важных вопросов.
Каким количеством подчинённых может эффективно управлять руководитель?
Все знают, что руководитель - это должностной статус (положение) человека, который должен влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.
А вот на вопрос, каким количеством подчинённых может эффективно управлять руководитель, мне никто не смог дать обоснованного ответа. Одни говорили, что оптимально, когда в подчинении находятся от семи до десяти человек, проводя аналогию с отделением - самым малочисленным воинским подразделением, имеющим штатного командира. Другие вспоминали фразу героини фильма «Москва слезам не верит», утверждавшей, что после того как научишься руководить тремя подчинёнными, их количество уже не будет иметь значения.
Я смог ответить на этот вопрос только когда дал своё определение термина «руководство», поскольку существующие меня не устраивали. В моем понимании, руководство - это когда руководитель выдает задание, контролирует и оценивает его выполнение, а поставленная оценка влияет на размер оплаты труда подчинённого.
Исходя из этого, руководитель должен быть профессионалом в данной сфере деятельности, в противном случае он не сможет выдать задание подчинённому, проконтролировать его выполнение и оценить.
Поэтому ответ на вопрос, сколькими подчинёнными может эффективно управлять руководитель, таков: он может управлять таким количеством подчинённых, скольким способен дать задания, проконтролировать их выполнение и поставить оценки, влияющие на заработную плату каждого подчинённого.
Как за минуту оценить уровень руководителя?
Сформулированное мной понятие «руководство» позволяет в течение одной минуты протестировать уровень любого руководителя (только нужно иметь в виду, что оценка дается не профессиональной компетентности, а именно качествам руководителя). Для этого необходимо спросить, сколько работников находится у него в подчинении, и что в данный момент делает каждый из них. Да, руководитель может не держать эту информацию в голове, но она должна быть у него под рукой - в телефоне, в компьютере или в записной книжке.
Как исключить ситуации, когда подчинённые делают не то, что нужно?
Каждый сотрудник должен в соответствии с целью, задачей для выполнения цели и видом работ (способом достижения цели) выбрать задание и утвердить его у руководителя (программа не даст заполнить задание, если не указаны цель, задача и вид работы). Цель ставится на определённый период, потом она разбивается по задачам и видам работ на кварталы, затем кварталы - по месяцам и неделям. План работы на день составляется из заданий.
Такая организация работы не даёт включить в план работы задание, которое не направлено на выполнение установленных видов работ к задачам для достижения целей. Это исключает возможность выполнения сотрудниками ненужной работы.
Что я имею в виду под словами «ненужная работа»? Например, у нас на предприятии были случаи, когда главный конструктор писал инструкцию по технике безопасности, а это входит в обязанности инженера по технике безопасности, или рассчитывал систему отопления для разрабатываемого нами котла, а для этой работы необходимо пригласить специализированную организацию.
Как разработать систему оплаты труда, при которой зарплата каждого работника зависит от объёма и качества выполняемой работы?
Успех любого предприятия зависит от качества и скорости выполняемой сотрудниками работы, а прибыль зависит от себестоимости этих работ.
В процессе разработки программы управления персоналом у меня начала выстраиваться следующая схема работы. В конце рабочего дня или в начале следующего руководитель утверждает план работы для каждого подчинённого на рабочую смену (эти планы формируют и представляют сами подчиненные), а перед этим подводит итог их работы за предыдущую смену.
Предположим, было запланировано 4 задания, на каждое из которых отводится по 2 часа. За каждое задание руководитель должен поставить работнику оценку, которая влияет на размер его премии. Кроме этого необходимо проставить фактическое время выполнения работы, поскольку оно тоже влияет на оценку, а значит, и на размер премии.
Для удобства применяется коэффициент трудового участия - КТУ. Если задание выполнено на «отлично», то КТУ равен 1,2, если на «хорошо», то КТУ равен 1, если на «удовлетворительно», то КТУ составит 0,8. Если задание выполнено неудовлетворительно или работа выполнялась без согласования с начальником, то ставится коэффициент 0. Это значит, что работник получит только оклад. Следует уточнить, что у нас на предприятии заработная плата работников состоит из оклада и премии в размере 75 процентов от оклада.
Оценка руководителем результатов работы подчиненного важна не только для определения справедливого вознаграждения за его труд, но и для дальнейшего повышения эффективности работы. Ведь в ходе «разбора полетов» происходит поиск причин, почему у сотрудника что-то не вышло. Это помогает избежать подобных ошибок в дальнейшем.
Моя программа позволит сравнивать работников, выполняющих одну и ту же работу. И тот, кто справляется с работой качественней и быстрее, должен и получать зарплату больше. Считаю, что работников не должна пугать такая система, потому что она стимулирует их на эффективную работу и, даёт возможность больше зарабатывать. Ведь если подчиненному приходится выполнять больший объём работы, то он вправе требовать увеличения заработной платы.
Сдельная оплата труда стимулирует поиск методов усовершенствований работы.
Как стимулировать работника к повышению производительности его труда?
Необходимо организовать управление таким образом, чтобы каждый сотрудник ежедневно и нарастающим итогом за неделю, за месяц мог видеть свой вклад в работу предприятия, и знать, как эта работа оценивается.
Для внедрения этого, в плане на день напротив каждого задания, выставляется общий коэффициент ОКТУ, состоящий из произведения КТУ за время выполнения задания и КТУ за оценку выполнения задания. Если руководителем не установлено время на выполнение задания, тогда время устанавливает сам сотрудник по согласованию с руководителем, и в этом случае КТУ за время выполнения задания устанавливается 1, а время выполнения задания ставится по факту, и в этом случае КТУ за оценку по качеству выполнения задания не может быть больше 1.
В программе отображается сумма, которую работник заработал за выполнение каждого задания, за весь рабочий день и за текущий месяц. Более того, существует возможность доводить до работника максимальную сумму, которую он может заработать за выполнение каждого задания.
Однако при расчете максимальной суммы денежного вознаграждения за выполнение задания нужно ограничить повышающий коэффициент за скорость его выполнения. Это необходимо сделать для того, чтобы у работника не было соблазна увеличивать скорость выполнения работы, в ущерб качеству. Например, можно установить, что время на выполнение работы не должно быть более чем в два раза меньше от установленной нормы. Необходимо ввести и такое ограничение: повышающий коэффициент за скорость работы применяется, только если работа выполнена на оценку не ниже «хорошо».
У нас есть работники на сдельной оплате, которые каждый день считают, сколько заработали, и это нормально. Такую возможность необходимо предоставить всем работникам, это будет хорошим стимулом к более эффективной работе.
Как найти критерии оценки эффективности труда инженерно-технических работников?
Предложенная программа позволяет установить сдельную оплату труда для инженерно-технических работников.
Нормировать труд сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, сложнее, чем тех, кто производит материальный продукт. Даже на такую работу, как, например, ведение переговоров с клиентом время тоже должно быть отнормировано.
Постоянно нормируя все задания, которые остаются в памяти компьютерной программы, мы сможем установить временные рамки для всех видов повторяющихся работ.
Как оптимизировать затраты на выполнение работником повторяющихся работ?
В основе программы лежит совершенствование повторяемых заданий. Это значит, что можно каждый последующий раз улучшать и оптимизировать выполнение повторяющихся работ. В соответствии с правилом Парето из ста видов выполняемых работ пятая часть занимает 80 процентов времени. И из этого следует, что 80 процентов времени каждого работника можно анализировать, улучшать и оптимизировать.
На нашем швейном предприятии цикличность работы составляет полгода, потому что мы разрабатываем новые коллекции два раза в год. Соответственно, за полгода мы можем отработать алгоритм, который в течение последующих полугодий будем, повторяя, раз от раза совершенствовать.
Возможно, на каких-то предприятиях цикличность другая - месяц, 3 месяца (по временам года) или, наоборот, цикл длится целый год. Но повторяемость есть практически везде.
Хронометрируя первый временной период, в следующем периоде можно получить отправную точку для планирования работы по времени. В лист учета рабочего времени мы ввели пункт «количество повторений данной работы», чтобы с учётом повторений можно было уменьшать время на выполнение этой работы. Ведь выполняя повторяющуюся работу, сотрудник приобретает определенные навыки и справляется с заданием за меньший промежуток времени.
Приведу пример из своей практики. Когда я только организовал швейное производство, и мы начинали заниматься бельём, а это был 1998 год, у нас для швей была установлена норма выработки - 5 изделий на человека. Тогда швеи получали по 900 рублей, и по тем временам это была высокая зарплата, на которую можно было нормально жить.
Когда мне пришлось более детально вникать в это направление деятельности, я пришёл в цех и посмотрел, как всё организовано. До этого швейным производством я никогда не занимался. Но оценив производственный процесс как изобретатель, как человек с техническим подходом, я сказал мастеру, что за счёт незначительных усовершенствований швеи могут выпускать в смену не 5, а 10 изделий. А при внедрении моих предложений выработка возрастёт до 30 изделий. Мастер мне тогда ответила: «Этого не может быть». Сегодня у нас "скоростные" швеи производят более 125 изделий в смену, и этого удалось добиться только благодаря повышению эффективности работы за счёт разделения производства по операциям. Получается, что производительность труда в результате моих предложений выросла более чем в 25 раз.
На мой взгляд, моя программа разделяет по операциям работу инженерно – технического персонала, что позволяет осуществлять контроль на каждом этапе.
Как руководителю предприятия в режиме реального времени видеть, что делает каждый работник?
Программа управления позволяет видеть, какие задания утвердили руководители своим подчиненным. Руководитель может сравнить выполняемую работу сотрудника с утверждённым планом.
А также можно видеть в режиме реального времени, какой план работы утверждён для каждого подразделения и для каждого работника.
Как определить, у кого из работников не оценена работа за прошедший день или не утвержден план работы на текущий день?
Благодаря данной компьютерной программе руководитель может видеть структуру всего предприятия. То подразделение, в котором до определенного времени (например, до 9 часов утра) не оценена работа за предыдущий день, или не проставлено фактическое время выполнения заданий, или не утверждён план на текущий день, автоматически отображается на экране компьютера у руководителя. Соответственно, он может посмотреть, у кого из сотрудников эта работа еще не сделана.
Как руководителю проверить ранее выполненные работы и оценки за них?
Перенос результатов работы на электронный носитель дает в дальнейшем возможность провести анализ любой работы.
Например, если мне месяц назад изготовили некачественную рекламу, то я могу посмотреть, кто ее изготовил и как эта работа оценена руководителем.
Сформированная в программе полная база данных, где зафиксированы все работы, исполнители и полученные ими оценки, позволяет отследить все ранее выполненные работы.
Как узнать, какие основные работы за определенный период (неделя, месяц и т.д.) выполняет работник?
Всегда очень сложно определить исчерпывающий перечень должностных обязанностей работника. Но программа планов и оценок, которые фиксируются, позволяет увидеть, что делал работник каждый день, неделю, месяц и т.д. Можно даже сделать ABC-анализ по видам работ, распределив их по количеству затрачиваемого времени.
В моей практике был случай, когда по итогам мониторинга видов выполняемых работ у сотрудника на второе место по занимаемому времени вышло написание планов и отчетов. Но так ведь не должно быть, эта работа вспомогательная, и не может занимать значительную часть рабочего времени. Поэтому данная информация стала сигналом, что человек занимается не тем, чем должен.
Как максимально использовать потенциал работника?
Благодаря компьютерной программе мы можем посмотреть, какие оценки ставятся работнику за разные задания. И зная, какие задания он делает лучше, а какие хуже, можно использовать его более рационально.
Резюме
Какой же результат можно получить от ПУП (программа Михайлова управления персоналом)?
Во-первых, данная программа заставит всех руководителей устанавливать цели, определять задачи и виды работ для их выполнения, утверждать ежедневные задания для подчинённых, проверять их выполнение и выставлять за это оценки, то есть вникать в каждое задание. Более того, программа позволит выявить некомпетентность руководителя в случае, если он не справляется с возложенными на него обязанностями.
Во-вторых, она позволит видеть, какой план утверждён для каждого работника и в режиме реального времени проверить фактическую работу.
В-третьих, программа покажет реальную подчинённость. В своей работе я столкнулся с тем, что по структуре человек мне подчиняется, но реально я не знаю, что он делает. Я не утверждаю ему ежедневный план работы, а значит, фактически им не руковожу. В этом случае необходимо принять решение: раз я им не руковожу, то должен вывести его из своего подчинения и переподчинить кому-то другому. Либо возложить на него полномочия руководителя и всю ответственность за выполняемую работу.
В-четвертых, программа поможет выявить работников, которые не загружены, и не даст сотрудникам выполнять ненужную работу.
Наконец, в-пятых, программа позволяет отследить, сколько времени тратится работником на достижение поставленных целей. Это важно знать для того, чтобы правильно расставлять приоритеты, ведь чем значимее цель, тем больше времени требуется для её достижения. Также программа обеспечивает четкое планирование деятельности, поскольку позволяет сравнить реальное время, затраченное на выполнение работы, со временем, отведенным на неё по плану.
В ходе разработки данной программы я пришёл к выводу, что внедрить её всю сразу будет невозможно. Поэтому на сегодняшний день мной разработано несколько версий поэтапного её внедрения «от простого - к сложному». Возможно, в ходе работы их количество может ещё увеличится.
Надеюсь, что разработанная мной программа будет востребована среди руководителей предприятий и организаций самых разных сфер деятельности. Ведь я разрабатывал ее для решения задач, которые мне приходилось решать на многопрофильном предприятии на протяжении 25 лет.
Эта программа, прежде всего, воспитывает в руководителях всех уровней ответственность: ведь от их оценки зависит зарплата каждого подчиненного. А рядовых работников учит осознавать, что их зарплата напрямую зависит от эффективности труда.
Владимир Михайлов разработал уникальную компьютерную программу
Переиначив известный постулат «Талантливый человек талантлив во всём» (точнее даже не переиначив, а конкретизировав его применительно к отдельному виду деятельности), можно сказать: «Изобретательный человек изобретателен во всём».
До недавних пор круг интересов Заслуженного изобретателя Российской Федерации и Костромской области Владимира Михайлова ограничивался только технической сферой: станок для намотки ваты, тренажёр для пловца, детское удерживающее устройство, оригинальный гребной винт, двигатель наружного сгорания, «лёгкая» вода и т.д. Правда, как депутат областной думы Михайлов «изобретал» ещё и региональные законы (например, закон об ответственности чиновников за враньё).
И вот теперь его пытливый ум добрался до новой сферы. Обобщив свой успешный четвертьвековой практический опыт руководства группой предприятий «ФЭСТ» (по различным видам деятельности от аптечек до нижнего белья), Владимир Михайлов разработал «программу Михайлова управления персоналом» или ПУП (Свидетельство о государственной регистрации программ для ЭВМ №2014619408 от 16 сентября 2014 года).
Вряд ли у кого-то могут возникнуть сомнения в важности поиска новых подходов к управлению, ведь сегодня только ленивый не ругает современных управленцев за отсутствие в их работе последовательности и системности. Программа Михайлова как раз и способна стать тем инструментом, который позволит руководителям самых разных организаций, вне зависимости от сфер и масштабов их деятельности, организовать работу с максимальной эффективностью. Базирующаяся на практическом опыте автора и исходящая из российских реалий, программа Михайлова управления персоналом, возможно, является тем новым словом в «науке управлять», которого все так заждались, и которое не только повысит конкурентоспособность российского производства, но и обеспечит оптимальную работу социальных учреждений, а также добавит рациональности в деятельность органов власти всех уровней.
ПУП (программа Михайлова управления персоналом)
Долгое время я не мог ответить на ряд важных, на мой взгляд, вопросов для руководителя, таких как: как разработать систему оплаты труда, при которой зарплата каждого работника зависит от объёма и качества выполняемой работы или как найти критерии оценки эффективности труда инженерно-технических работников и ряд других вопросов, которые у меня стали возникать с тех пор, как численность сотрудников на предприятии, учредителем и одновременно директором которого я являюсь, превысила сто человек. Я столкнулся с так называемым кризисом управления. Когда предприятие было небольшим, я сам участвовал во всех процессах. Но когда у моих подчиненных появились свои подчиненные, а у тех - свои, то связь с подчиненными ниже заместителей у меня прервалась.
Общаясь с предпринимателями и руководителями предприятий, я убедился, что у них возникают похожие вопросы. Как в части управления персоналом, так и при выстраивании системы оплаты труда всех работников, при которой зарплата зависит от объёма и качества выполняемой работы.
Данная проблема актуальна не только для бизнеса. Точно такие же сложности существуют в некоммерческих организациях и учреждениях, и особенно в органах власти. В наших региональных и муниципальных администрациях отсутствует четкая система управления, и подчас непонятно, кто и за что отвечает. Тем более что ярко выраженной конкуренции, такой как в коммерческих организациях, у них нет, как нет, на мой взгляд, и объективных критериев оценки работы администраций разного уровня. Простой пример: когда у нас назначали одного из заместителей губернатора и депутаты поинтересовались, чем он будет заниматься, губернатор ответил: «Что поручим, тем и будет заниматься». Но если у работника, пусть даже такого высокопоставленного как заместитель губернатора, нет чётко прописанных обязанностей, то и спросить с него не за что.
Я долго не мог найти устраивающую меня модель управления персоналом, эффект от которой можно увидеть в ближайшие годы. Да, есть Европейская система менеджмента качества ИСО-9001, я внедрил её на своем предприятии ещё в 2009 году, но не смог получить ответы на все возникающие вопросы.
Меня всегда интересовали различные технологии и решения, которые направлены на оптимизацию производственных и управленческих процессов. Поэтому мы одними из первых в Костроме внедрили во всех подразделениях компьютерную программу «Управление производственным предприятием» (УПП) и систему контроля менеджерами звонков и электронных писем с партнёрами - SRM.
Кроме этого я давно разработал и внедрил систему планирования и систему поручений, которые позволяют отслеживать ход основных процессов на предприятии.
Так что отдельные фрагменты модели управления персоналом у меня применялись и раньше, но теперь мне удалось их структурировать. Мы разработали компьютерную программу ПУП (программа Михайлова управления персоналом) . 16 сентября 2014 года получено Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ №2014619408.
Данная программа позволяет ответить на целый ряд важных вопросов.
Каким количеством подчинённых может эффективно управлять руководитель?
Все знают, что руководитель - это должностной статус (положение) человека, который должен влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.
А вот на вопрос, каким количеством подчинённых может эффективно управлять руководитель, мне никто не смог дать обоснованного ответа. Одни говорили, что оптимально, когда в подчинении находятся от семи до десяти человек, проводя аналогию с отделением - самым малочисленным воинским подразделением, имеющим штатного командира. Другие вспоминали фразу героини фильма «Москва слезам не верит», утверждавшей, что после того как научишься руководить тремя подчинёнными, их количество уже не будет иметь значения.
Я смог ответить на этот вопрос только когда дал своё определение термина «руководство», поскольку существующие меня не устраивали. В моем понимании, руководство - это когда руководитель выдает задание, контролирует и оценивает его выполнение, а поставленная оценка влияет на размер оплаты труда подчинённого.
Исходя из этого, руководитель должен быть профессионалом в данной сфере деятельности, в противном случае он не сможет выдать задание подчинённому, проконтролировать его выполнение и оценить.
Поэтому ответ на вопрос, сколькими подчинёнными может эффективно управлять руководитель, таков: он может управлять таким количеством подчинённых, скольким способен дать задания, проконтролировать их выполнение и поставить оценки, влияющие на заработную плату каждого подчинённого.
Как за минуту оценить уровень руководителя?
Сформулированное мной понятие «руководство» позволяет в течение одной минуты протестировать уровень любого руководителя (только нужно иметь в виду, что оценка дается не профессиональной компетентности, а именно качествам руководителя). Для этого необходимо спросить, сколько работников находится у него в подчинении, и что в данный момент делает каждый из них. Да, руководитель может не держать эту информацию в голове, но она должна быть у него под рукой - в телефоне, в компьютере или в записной книжке.
Как исключить ситуации, когда подчинённые делают не то, что нужно?
Каждый сотрудник должен в соответствии с целью, задачей для выполнения цели и видом работ (способом достижения цели) выбрать задание и утвердить его у руководителя (программа не даст заполнить задание, если не указаны цель, задача и вид работы). Цель ставится на определённый период, потом она разбивается по задачам и видам работ на кварталы, затем кварталы - по месяцам и неделям. План работы на день составляется из заданий.
Такая организация работы не даёт включить в план работы задание, которое не направлено на выполнение установленных видов работ к задачам для достижения целей. Это исключает возможность выполнения сотрудниками ненужной работы.
Что я имею в виду под словами «ненужная работа»? Например, у нас на предприятии были случаи, когда главный конструктор писал инструкцию по технике безопасности, а это входит в обязанности инженера по технике безопасности, или рассчитывал систему отопления для разрабатываемого нами котла, а для этой работы необходимо пригласить специализированную организацию.
Как разработать систему оплаты труда, при которой зарплата каждого работника зависит от объёма и качества выполняемой работы?
Успех любого предприятия зависит от качества и скорости выполняемой сотрудниками работы, а прибыль зависит от себестоимости этих работ.
В процессе разработки программы управления персоналом у меня начала выстраиваться следующая схема работы. В конце рабочего дня или в начале следующего руководитель утверждает план работы для каждого подчинённого на рабочую смену (эти планы формируют и представляют сами подчиненные), а перед этим подводит итог их работы за предыдущую смену.
Предположим, было запланировано 4 задания, на каждое из которых отводится по 2 часа. За каждое задание руководитель должен поставить работнику оценку, которая влияет на размер его премии. Кроме этого необходимо проставить фактическое время выполнения работы, поскольку оно тоже влияет на оценку, а значит, и на размер премии.
Для удобства применяется коэффициент трудового участия - КТУ. Если задание выполнено на «отлично», то КТУ равен 1,2, если на «хорошо», то КТУ равен 1, если на «удовлетворительно», то КТУ составит 0,8. Если задание выполнено неудовлетворительно или работа выполнялась без согласования с начальником, то ставится коэффициент 0. Это значит, что работник получит только оклад. Следует уточнить, что у нас на предприятии заработная плата работников состоит из оклада и премии в размере 75 процентов от оклада.
Оценка руководителем результатов работы подчиненного важна не только для определения справедливого вознаграждения за его труд, но и для дальнейшего повышения эффективности работы. Ведь в ходе «разбора полетов» происходит поиск причин, почему у сотрудника что-то не вышло. Это помогает избежать подобных ошибок в дальнейшем.
Моя программа позволит сравнивать работников, выполняющих одну и ту же работу. И тот, кто справляется с работой качественней и быстрее, должен и получать зарплату больше. Считаю, что работников не должна пугать такая система, потому что она стимулирует их на эффективную работу и, даёт возможность больше зарабатывать. Ведь если подчиненному приходится выполнять больший объём работы, то он вправе требовать увеличения заработной платы.
Сдельная оплата труда стимулирует поиск методов усовершенствований работы.
Как стимулировать работника к повышению производительности его труда?
Необходимо организовать управление таким образом, чтобы каждый сотрудник ежедневно и нарастающим итогом за неделю, за месяц мог видеть свой вклад в работу предприятия, и знать, как эта работа оценивается.
Для внедрения этого, в плане на день напротив каждого задания, выставляется общий коэффициент ОКТУ, состоящий из произведения КТУ за время выполнения задания и КТУ за оценку выполнения задания. Если руководителем не установлено время на выполнение задания, тогда время устанавливает сам сотрудник по согласованию с руководителем, и в этом случае КТУ за время выполнения задания устанавливается 1, а время выполнения задания ставится по факту, и в этом случае КТУ за оценку по качеству выполнения задания не может быть больше 1.
В программе отображается сумма, которую работник заработал за выполнение каждого задания, за весь рабочий день и за текущий месяц. Более того, существует возможность доводить до работника максимальную сумму, которую он может заработать за выполнение каждого задания.
Однако при расчете максимальной суммы денежного вознаграждения за выполнение задания нужно ограничить повышающий коэффициент за скорость его выполнения. Это необходимо сделать для того, чтобы у работника не было соблазна увеличивать скорость выполнения работы, в ущерб качеству. Например, можно установить, что время на выполнение работы не должно быть более чем в два раза меньше от установленной нормы. Необходимо ввести и такое ограничение: повышающий коэффициент за скорость работы применяется, только если работа выполнена на оценку не ниже «хорошо».
У нас есть работники на сдельной оплате, которые каждый день считают, сколько заработали, и это нормально. Такую возможность необходимо предоставить всем работникам, это будет хорошим стимулом к более эффективной работе.
Как найти критерии оценки эффективности труда инженерно-технических работников?
Предложенная программа позволяет установить сдельную оплату труда для инженерно-технических работников.
Нормировать труд сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, сложнее, чем тех, кто производит материальный продукт. Даже на такую работу, как, например, ведение переговоров с клиентом время тоже должно быть отнормировано.
Постоянно нормируя все задания, которые остаются в памяти компьютерной программы, мы сможем установить временные рамки для всех видов повторяющихся работ.
Как оптимизировать затраты на выполнение работником повторяющихся работ?
В основе программы лежит совершенствование повторяемых заданий. Это значит, что можно каждый последующий раз улучшать и оптимизировать выполнение повторяющихся работ. В соответствии с правилом Парето из ста видов выполняемых работ пятая часть занимает 80 процентов времени. И из этого следует, что 80 процентов времени каждого работника можно анализировать, улучшать и оптимизировать.
На нашем швейном предприятии цикличность работы составляет полгода, потому что мы разрабатываем новые коллекции два раза в год. Соответственно, за полгода мы можем отработать алгоритм, который в течение последующих полугодий будем, повторяя, раз от раза совершенствовать.
Возможно, на каких-то предприятиях цикличность другая - месяц, 3 месяца (по временам года) или, наоборот, цикл длится целый год. Но повторяемость есть практически везде.
Хронометрируя первый временной период, в следующем периоде можно получить отправную точку для планирования работы по времени. В лист учета рабочего времени мы ввели пункт «количество повторений данной работы», чтобы с учётом повторений можно было уменьшать время на выполнение этой работы. Ведь выполняя повторяющуюся работу, сотрудник приобретает определенные навыки и справляется с заданием за меньший промежуток времени.
Приведу пример из своей практики. Когда я только организовал швейное производство, и мы начинали заниматься бельём, а это был 1998 год, у нас для швей была установлена норма выработки - 5 изделий на человека. Тогда швеи получали по 900 рублей, и по тем временам это была высокая зарплата, на которую можно было нормально жить.
Когда мне пришлось более детально вникать в это направление деятельности, я пришёл в цех и посмотрел, как всё организовано. До этого швейным производством я никогда не занимался. Но оценив производственный процесс как изобретатель, как человек с техническим подходом, я сказал мастеру, что за счёт незначительных усовершенствований швеи могут выпускать в смену не 5, а 10 изделий. А при внедрении моих предложений выработка возрастёт до 30 изделий. Мастер мне тогда ответила: «Этого не может быть». Сегодня у нас "скоростные" швеи производят более 125 изделий в смену, и этого удалось добиться только благодаря повышению эффективности работы за счёт разделения производства по операциям. Получается, что производительность труда в результате моих предложений выросла более чем в 25 раз.
На мой взгляд, моя программа разделяет по операциям работу инженерно – технического персонала, что позволяет осуществлять контроль на каждом этапе.
Как руководителю предприятия в режиме реального времени видеть, что делает каждый работник?
Программа управления позволяет видеть, какие задания утвердили руководители своим подчиненным. Руководитель может сравнить выполняемую работу сотрудника с утверждённым планом.
А также можно видеть в режиме реального времени, какой план работы утверждён для каждого подразделения и для каждого работника.
Как определить, у кого из работников не оценена работа за прошедший день или не утвержден план работы на текущий день?
Благодаря данной компьютерной программе руководитель может видеть структуру всего предприятия. То подразделение, в котором до определенного времени (например, до 9 часов утра) не оценена работа за предыдущий день, или не проставлено фактическое время выполнения заданий, или не утверждён план на текущий день, автоматически отображается на экране компьютера у руководителя. Соответственно, он может посмотреть, у кого из сотрудников эта работа еще не сделана.
Как руководителю проверить ранее выполненные работы и оценки за них?
Перенос результатов работы на электронный носитель дает в дальнейшем возможность провести анализ любой работы.
Например, если мне месяц назад изготовили некачественную рекламу, то я могу посмотреть, кто ее изготовил и как эта работа оценена руководителем.
Сформированная в программе полная база данных, где зафиксированы все работы, исполнители и полученные ими оценки, позволяет отследить все ранее выполненные работы.
Как узнать, какие основные работы за определенный период (неделя, месяц и т.д.) выполняет работник?
Всегда очень сложно определить исчерпывающий перечень должностных обязанностей работника. Но программа планов и оценок, которые фиксируются, позволяет увидеть, что делал работник каждый день, неделю, месяц и т.д. Можно даже сделать ABC-анализ по видам работ, распределив их по количеству затрачиваемого времени.
В моей практике был случай, когда по итогам мониторинга видов выполняемых работ у сотрудника на второе место по занимаемому времени вышло написание планов и отчетов. Но так ведь не должно быть, эта работа вспомогательная, и не может занимать значительную часть рабочего времени. Поэтому данная информация стала сигналом, что человек занимается не тем, чем должен.
Как максимально использовать потенциал работника?
Благодаря компьютерной программе мы можем посмотреть, какие оценки ставятся работнику за разные задания. И зная, какие задания он делает лучше, а какие хуже, можно использовать его более рационально.
Резюме
Какой же результат можно получить от ПУП (программа Михайлова управления персоналом)?
Во-первых, данная программа заставит всех руководителей устанавливать цели, определять задачи и виды работ для их выполнения, утверждать ежедневные задания для подчинённых, проверять их выполнение и выставлять за это оценки, то есть вникать в каждое задание. Более того, программа позволит выявить некомпетентность руководителя в случае, если он не справляется с возложенными на него обязанностями.
Во-вторых, она позволит видеть, какой план утверждён для каждого работника и в режиме реального времени проверить фактическую работу.
В-третьих, программа покажет реальную подчинённость. В своей работе я столкнулся с тем, что по структуре человек мне подчиняется, но реально я не знаю, что он делает. Я не утверждаю ему ежедневный план работы, а значит, фактически им не руковожу. В этом случае необходимо принять решение: раз я им не руковожу, то должен вывести его из своего подчинения и переподчинить кому-то другому. Либо возложить на него полномочия руководителя и всю ответственность за выполняемую работу.
В-четвертых, программа поможет выявить работников, которые не загружены, и не даст сотрудникам выполнять ненужную работу.
Наконец, в-пятых, программа позволяет отследить, сколько времени тратится работником на достижение поставленных целей. Это важно знать для того, чтобы правильно расставлять приоритеты, ведь чем значимее цель, тем больше времени требуется для её достижения. Также программа обеспечивает четкое планирование деятельности, поскольку позволяет сравнить реальное время, затраченное на выполнение работы, со временем, отведенным на неё по плану.
В ходе разработки данной программы я пришёл к выводу, что внедрить её всю сразу будет невозможно. Поэтому на сегодняшний день мной разработано несколько версий поэтапного её внедрения «от простого - к сложному». Возможно, в ходе работы их количество может ещё увеличится.
Надеюсь, что разработанная мной программа будет востребована среди руководителей предприятий и организаций самых разных сфер деятельности. Ведь я разрабатывал ее для решения задач, которые мне приходилось решать на многопрофильном предприятии на протяжении 25 лет.
Эта программа, прежде всего, воспитывает в руководителях всех уровней ответственность: ведь от их оценки зависит зарплата каждого подчиненного. А рядовых работников учит осознавать, что их зарплата напрямую зависит от эффективности труда.
Галерея
Комментировать
Ваш комментарий появится на сайте после модерации.
Поделиться ссылкой: